市場表明美的和格力是中國空調(diào)市場上的兩大寡頭，兩者市場份額之和高達70%左右。格力保持了多年的冠軍地位，美的則緊隨其后，一直伺機超越。今年美的似乎看到了希望。
2009冷凍年度(冷凍年度從當年的9月1日到來年的8月31日)，格力的總銷量約1600萬臺，美的的總銷量約1500萬臺。
兩者的銷量差距從2008冷凍年度的300多萬臺縮小到100萬臺。從2009年半年財報來看：美的空調(diào)及零配件實現(xiàn)收入184.87億元，格力為188.84億元;而2008年年報顯示，兩者的收入差距高達74.33億元。
是什么讓美的空調(diào)如此接近對手?是變頻空調(diào)。美的變頻空調(diào)中國市場銷量(內(nèi)銷)，2008年的幾乎為零，2009年突然變成了120萬臺?？照{(diào)分為變頻空調(diào)和定速空調(diào)。從工作原理上看定速空調(diào)在達到一定溫度后會停止工作，待室溫回升后重新啟動;而變頻空調(diào)達到溫度就“不停工運轉”，溫度波動范圍較小，在運行42分鐘后開始省電，長時間用比同匹數(shù)的定速空調(diào)能省電25%~30%。
格力和美的兩大寡頭也都以定速空調(diào)為主，在中國，堅定推變頻的廠家只有海信空調(diào)，保持了12年的變頻空調(diào)市場冠軍頭銜。但2009冷凍年度，美的以27%的變頻空調(diào)市場份額，將這個頭銜搶了去。業(yè)內(nèi)開始改變觀點，據(jù)中怡康公司預計到2010年變頻零售量將突破580萬臺，約占空調(diào)總銷量約20%的比例，零售額達到200億元。事實上，早在2007年，變頻空調(diào)就已作為戰(zhàn)略產(chǎn)品，列入了美的空調(diào)的發(fā)展規(guī)劃中，成為其超越格力的一個重要棋子。
為什么是變頻空調(diào)
方洪波對1997年廣東順德仙泉酒店門前的那個小房子印象深刻，在那里美的空調(diào)掀起了價格大戰(zhàn)，推出3580元的32機(小1.5匹)產(chǎn)品，比業(yè)內(nèi)常規(guī)的1.5匹空調(diào)均價低1000多元。這是空調(diào)業(yè)內(nèi)從沒有過的，之前在1.5匹這個功率級別上只有35機(正1.5匹機)。
此役之后，美的空調(diào)便引來了銷售爆發(fā)期，每年都以20%左右的幅度實現(xiàn)銷量增長，并與格力一起形成了牢固的雙寡頭陣勢。“那是價格競爭的時代，我們恰好迎合了趨勢，占到了便宜。”方洪波時任空調(diào)事業(yè)部銷售總經(jīng)理，主導了那次價格戰(zhàn)，他現(xiàn)任美的制冷家電集團總裁，主管空調(diào)、冰箱、洗衣機等業(yè)務。在他看來，中國家電有三個階段：價格競爭時代、渠道競爭時代、產(chǎn)品競爭時代。
遺憾的是，此后美的空調(diào)在市場地位上再無突破，無論怎樣增長，仍落后于更加快速增長的格力。這也就是方洪波所言的：“在渠道競爭時代，跟格力比，我們輸了，是我們自己犯了錯誤。”方洪波認為，美的沒有快速實現(xiàn)渠道扁平化和市場重心下移，但是格力做到了。格力從1998年開始在渠道體系內(nèi)實行銷售公司制，即建立“以資本為紐帶、品牌為旗幟、廠商一體的省級營銷公司”。營銷公司的股東來自當?shù)厥袌鰩准掖蟮慕?jīng)銷商，公司擁有絕對的自主權。這類銷售公司的優(yōu)勢是綁定了各地資質(zhì)最優(yōu)的經(jīng)銷商，同時營銷預算好攤銷，讓廠家的各類資源更加集中、更加有針對性，對市場掌控能力更強，還有幫助工廠轉移庫存、發(fā)揮類金融模式的作用。到目前為止，格力在全國共建立了27家銷售公司。
美的從2007年開始效仿格力，建立銷售公司。有所不同的是，美的銷售公司的總經(jīng)理是由總部派來的職業(yè)經(jīng)理人，而控股經(jīng)銷商不參與具體經(jīng)營。這就避免了經(jīng)銷商各自為陣、只顧自己利益的情況發(fā)生，比格力模式更可控，更能準確地貫徹總部的政策。雖然渠道模式上有所創(chuàng)新，但從時間上來看還是遲了一點。而且從整個產(chǎn)業(yè)鏈上來看，格力在每個環(huán)節(jié)，比如產(chǎn)品品質(zhì)、渠道優(yōu)勢、供應鏈管理，都已十分過硬。如果一味地與其正面沖突，想要搬倒它，很難。
美的只能等待新機會出現(xiàn)。3年前，方洪波終于看到了新的希望，他判斷，中國空調(diào)行業(yè)已經(jīng)開始進入第三個階段——產(chǎn)品競爭時代。
新舊時代的交替，意味著產(chǎn)業(yè)格局的重新梳理。在產(chǎn)品競爭時代，能否有創(chuàng)新性的產(chǎn)品成為競爭取勝的關鍵。
2007年，制冷家電集團內(nèi)部確立了“8大戰(zhàn)略產(chǎn)品工程”，包括空調(diào)、冰箱、洗衣機、中央空調(diào)等。每個產(chǎn)品大類都選擇一個創(chuàng)新性產(chǎn)品作為突破口，比如冰箱領域選擇凡帝羅三門冰箱，洗衣機選擇滾筒，空調(diào)就選擇了變頻。方洪波希望借此逐步改變并升級產(chǎn)品結構，最終新產(chǎn)品要占其產(chǎn)品結構50%以上的比例。
變頻空調(diào)一直是格力最薄弱的地方。
2009年4月，格力與大金合資，建立一個精密模具廠和一個年產(chǎn)能為100萬臺~150萬臺變頻壓縮機的工廠，也才真正開始了它的變頻之路。
中國企業(yè)(非合資)之前還不具備生產(chǎn)變頻壓縮機和變頻控制模塊的能力，而這兩個部件是決定變頻空調(diào)品質(zhì)的核心零部件，基本都掌握在日本企業(yè)手中。海信雖然做了10多年的變頻空調(diào)產(chǎn)品，仍需外購變頻壓縮機、控制模塊中的芯片及部分軟件。
與格力一樣，美的定速空調(diào)也占據(jù)了絕對主流。但有所不同的是，美的2004年便與東芝開利展開了資本合作，雙方共同投資3億元在順德建立了一個年產(chǎn)300萬臺的變頻壓縮機生產(chǎn)基地。在合作中獲得了變頻核心技術的美的公司以變頻壓縮機為龍頭，帶動關鍵零配件發(fā)展，構建了完整的產(chǎn)業(yè)鏈。美的還從此承擔了東芝變頻空調(diào)的一部分生產(chǎn)制造，到2008年11月，累計出口日本市場的變頻空調(diào)已經(jīng)達到100萬臺，到2009年5月突破150萬套。代工讓美的獲得了生產(chǎn)變頻空調(diào)的經(jīng)驗。在技術研發(fā)上，美的逐漸實現(xiàn)了變頻空調(diào)的“技術通配”，也就是說可以自由選用各品牌變頻壓縮機、電機等。
技術積累和相對完整變頻產(chǎn)業(yè)鏈上配置，是美的選擇2008年9月全面進入變頻空調(diào)市場的最大推動力。這很符合美的一貫的作風。美的集團創(chuàng)始人、董事局主席何享健，每進入一個產(chǎn)品領域，都以能夠完全控制上游核心技術為前提。比如定速空調(diào)有美芝壓縮機工廠、微波爐有磁控管、冰箱有東芝開利合資的壓縮機廠等等。而對于那些不能控制核心技術的業(yè)務，他都心存顧慮，并最終放棄，比如家電企業(yè)紛紛涉足的手機產(chǎn)業(yè)。
格力與大金合資建立的變頻壓縮機工廠到2010年才能投產(chǎn)，這給美的留下了一段追趕的時間。
謀定而后動
但是，在變頻空調(diào)市場，美的的競爭對手就不只是格力了。在美的全面進入變頻空調(diào)市場的2008年9月，海信已經(jīng)當了12年的變頻空調(diào)冠軍，市場份額一度高達40%以上。多年的變頻生產(chǎn)經(jīng)驗，也令海信擁有了數(shù)百項的專利技術，形成了“海信即變頻”的牢固市場印象。雖然擁有近乎一半的變頻空調(diào)市場份額，但可惜的是，在中怡康的統(tǒng)計數(shù)字里，海信品牌至今在中國空調(diào)市場仍排名第7(1~8月)。
3年前，美的方洪波在世界各地考察，看到在歐洲、日本等發(fā)達國家，變頻空調(diào)的市場占有了都在一半以上，在日本甚至是接近100%。方洪波由此認為中國空調(diào)未來的主力也將是變頻。
與海信相比，美的有更大的規(guī)模優(yōu)勢和產(chǎn)業(yè)鏈控制能力。海信沒有自己的壓縮機工廠，美的有;海信一年銷售量100多萬臺，若加上后來并購的科龍，也僅300萬臺左右，而美的一年銷量達1500萬臺;海信還需外購部分核心技術，而美的直接可利用與東芝開利合資公司的技術。這些都讓美的擁有分攤變頻空調(diào)成本的能力。在中國變頻空調(diào)領域，一個眾所周知的事實是：變頻空調(diào)的高價是制約其普及上量的最關鍵因素。
對美的來說，何時進入變頻空調(diào)，還要看外部大環(huán)境的情況。
2008年的變頻空調(diào)均價仍高達4430元，高出空調(diào)產(chǎn)品均價1000多元。由于大多數(shù)中國空調(diào)廠家無法控制上游核心技術，變頻空調(diào)產(chǎn)品的運行質(zhì)量十分不穩(wěn)定，這一方面導致其無法形成良好的口碑，另一方面讓廠家越發(fā)不敢推低價變頻了。另外，變頻空調(diào)的節(jié)能性一直沒有相應的國家標準，這也是變頻空調(diào)不能大行其道的原因之一。
2007年中期，市場環(huán)境開始發(fā)生變化。國家有關部門正積極推進2009年出臺變頻國家能效標準，同時要對定速空調(diào)的國家能效標準進行升級。能效升級之后，每臺定速空調(diào)至少需要增加400元的成本，而定速空調(diào)與變頻空調(diào)的成本差價也就在400元左右，這樣兩者的成本幾乎沒有差別。此外，國家各項節(jié)能措施也陸續(xù)出臺，比如家電領域的洗衣機國家能效標準、燃氣熱水器國家能效標準等，整個的社會節(jié)能意識已獲得大幅提高。
美的判斷，2009年將是進入的好時機。按照美的的產(chǎn)品規(guī)劃，當年要確立下下個冷年的新產(chǎn)品計劃，然后產(chǎn)品開發(fā)部再進行8~9個月的開發(fā)，最后市場部進行產(chǎn)品策略的包裝制定并推出。2007年6月，在制定2009冷年國內(nèi)新品計劃時，美的果斷將變頻產(chǎn)品列入最核心的主推產(chǎn)品。
一切都按部就班地進行著。2008年9月1日，變頻空調(diào)國家能效標準如期實施，變頻空調(diào)的5級能效相當于定速空調(diào)的3級能效(5級是最低能效，1級最高)，其節(jié)能優(yōu)勢由此被確立。美的也按照2007年的計劃，于2009年9月2日，一口氣發(fā)布了5大系列變頻新產(chǎn)品，全面進軍國內(nèi)變頻空調(diào)市場。在外界看來，美的此舉非常突然。因此在此之前，它還是和格力一樣是堅定的“定速派”。轉變之快讓業(yè)界為之震驚，殊不知這是美的處心積慮之作。
執(zhí)行力是制勝關鍵
深思熟慮之后，美的決定用變頻“產(chǎn)品群”來打市場。按照空調(diào)廠家的慣例，每年9月份會向市場推出一款新產(chǎn)品。但是2008年9月，美的推出了5大系列變頻產(chǎn)品，是一個變頻“產(chǎn)品群”，這讓美的在眾多只推一款變頻空調(diào)產(chǎn)品的廠家中間顯得十分突出。強大的產(chǎn)品陣營，也向外界表達了兩層意義：變頻實力和變頻決心。
接下來美的還要解決變頻空調(diào)高價格的問題。也就是說，往這個“產(chǎn)品群”里裝什么樣的產(chǎn)品，才能引爆市場?美的由市場需求倒推產(chǎn)品生產(chǎn)，先將價格降到3000元以內(nèi)。然后再去研究這樣的價格在保證質(zhì)量的前提下，能得到什么樣的產(chǎn)品?
變頻產(chǎn)品按技術水平、節(jié)能水平和舒適度，從低到高，分別有交流變頻、120度方波、180度正弦波、全直流變頻。當時，研發(fā)部門給出了120度方波和180度正弦波兩種選擇。作為美的空調(diào)事業(yè)部主管研發(fā)和制造的副總裁，吳文新很清楚兩者的差異關鍵在于技術能否突破，實際的成本差距并不大。與東芝開利多年的合作，讓其打消了技術顧慮。
吳文新決定新品全部用180度正弦波直流變頻產(chǎn)品，其中一款的最低價為2980元。當時，此類空調(diào)的價格都在3000元以上，而且市場上幾乎全部是交流和120度方波，美的空調(diào)這個決定拉開了與競爭對手的差距，也令業(yè)界看到普及的可能性。事實也證明，美的全面進入變頻空調(diào)市場1年之后，變頻空調(diào)平均價格同比下調(diào)了接近9%。
為了獲得更低的成本，2008年12月美的與13家變頻空調(diào)零部件供應商，簽訂了250萬臺的采購訂單。根據(jù)美的自己的數(shù)據(jù)，從1997年開始生產(chǎn)變頻空調(diào)并出口日本以來，到2008，年出口量還不足60萬臺。美的需要在一年之內(nèi)做到，內(nèi)銷從零至少要突破百萬，出口接近翻番。
要想實現(xiàn)銷量上的突破，營銷渠道的執(zhí)行力在此時就變得尤為重要。為了保證市場策略的可執(zhí)行性，美的空調(diào)總部先形成了一本厚厚的變頻空調(diào)市場推廣方案，這里面的內(nèi)容事無巨細，小到廣告牌多大尺寸、賣變頻的導購提成是多少等等。
身為廣州空調(diào)銷售公司的總經(jīng)理，楊軍的作用很關鍵，他必須向所在區(qū)域的經(jīng)銷商，清楚地下達總部的最新指令，同時督導每個經(jīng)銷商的執(zhí)行情況。他的反應速度必須很快，一般在2天之內(nèi)就應將政策反應到終端，比如出新品樣機、制作廣告支架、培訓導購等。
楊軍2006年底來廣州組建空調(diào)銷售公司，2008冷年未有大的增長，但2009冷年廣州地區(qū)的空調(diào)銷售量同比增長了38.7%。他自稱，變頻空調(diào)策略的全面實施是主要的助推力量。去年8月，他接到總部下達的變頻指令，還有一本變頻空調(diào)市場方案，要求他必須嚴格遵照上面的每一條去執(zhí)行。
為了配合總部的變頻推廣策略，楊軍調(diào)整了自己的廣告預算。今年僅報社廣告投入就增加了2倍，算上其他促銷資源的投放，今年推廣投入總共增加了1倍以上。作為一個獨立核算的銷售公司，楊軍為什么舍得投入?為什么其他廠家跟進變頻之后，并沒有美的這樣的起色?美的渠道體系的運行機制便起到了關鍵的作用。
楊軍必須聽從美的總部的安排。如果像格力那樣，將銷售公司全部交由經(jīng)銷商經(jīng)營，總部就很難對其進行控制。經(jīng)銷商會更多地考慮自己的風險，如此顧慮重重，又怎么會舍得投入?更有甚者，很多控股銷售公司的經(jīng)銷商，其精力其實早都不在賣空調(diào)上，甚至同時在忙房地產(chǎn)。從1997年至今，格力渠道系統(tǒng)內(nèi)，也發(fā)生過多起銷售公司搞“體外循環(huán)”的事情。
這也就是為什么，同樣是雙寡頭之一的格力，雖然今年也曾多次發(fā)力變頻空調(diào)市場，但最終都未搶占到優(yōu)勢地位。美的憑借靈活的渠道運行機制，保證了總部決策到達分公司層面時，能夠切實有效地被執(zhí)行，甚至可以讓總部輕松地實現(xiàn)對下至鄉(xiāng)鎮(zhèn)地區(qū)的控制。
“總部要求變頻空調(diào)要到鄉(xiāng)鎮(zhèn)一級的經(jīng)銷商。”負責終端執(zhí)行的市場部長張治國對當時的情況記憶猶新，“公司規(guī)定，只要賣美的空調(diào)，就必須賣變頻空調(diào)，在商場的美的空調(diào)柜臺，必須單獨設立變頻專區(qū)，無論你在中國的什么地方，都是如此。”美的空調(diào)總部就是通過楊軍這樣的分公司總經(jīng)理，再往下一步步傳達總部的要求。不到2個月，美的變頻樣機已經(jīng)進入3萬個銷售網(wǎng)點，新培訓完的變頻導購員也同時進入。
格力曾要求經(jīng)銷商賣格力就不能賣美的。如今美的也要求經(jīng)銷商，如果賣格力，就不給你賣美的旗下的任何產(chǎn)品，包括榮事達冰箱、華凌冰箱和小天鵝洗衣機，其中小天鵝洗衣機排名中國市場第二，在家電賣場，這幾乎是必賣的產(chǎn)品。所有產(chǎn)品被捆綁在一起，經(jīng)銷商當然不愿放棄美的。
2009冷年的結果也證明，這個渠道確實推動了變頻空調(diào)的銷量增長。美的變頻內(nèi)銷實現(xiàn)了從基本為零到120萬臺的突破，市場份額達到了第一的位置。格力變頻空調(diào)的市場份額僅是美的的一半。
吳文新說：“你都難以相信，河南新鄉(xiāng)下面的一個縣的某個鎮(zhèn)級客戶，變頻空調(diào)的銷售量占到了70%的比例。”美的對變頻更堅定了信心，即使6月1日國家實施“節(jié)能惠民”工程，沒有將變頻空調(diào)列入其中，美的依然相信變頻空調(diào)是能帶來未來的產(chǎn)品。
美的今年上半年已經(jīng)將“變頻開發(fā)部”，從整個研發(fā)體系中獨立出來，以顯示變頻的重要性。9月1日，美的空調(diào)在發(fā)布2010冷年的新品時，再次聚焦變頻，共推出4大系列變頻空調(diào)產(chǎn)品，至此，美的已形成9大系列的變頻陣容。美的的渠道體系也正等待變頻市場的進一步爆發(fā)，因為變頻空調(diào)早已深入到鄉(xiāng)鎮(zhèn)一級的門店中。
